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第七节品类定位定未来 文 / 史贤龙 更新时间:2012-2-9 19:13:04
 

M017品类泡泡吹又破

要真正懂得如何运用品类定位,智造出推动可持续增长的产品,必须与曾经流行一时的品类谬见划清界限,否则还是会去制造各种“自说自话”的品类泡泡。

2004年起,“品类”这个词在中国营销界开始热门起来:企业界比营销策划公司更热衷于开创新品类。品类理论将最近十几年的成功企业,都说成是开创新品类的成功,一大堆号称开创新品类的产品如流星般出现。

乌江榨菜,中国榨菜属涪陵,涪陵榨菜数乌江,使乌江榨菜成为中国榨菜品类的第一品牌;真功夫,开创了中式快餐新品类,中国蒸式快餐连锁品类的第一品牌;雅客V9,创造了一个维生素糖果新品类;五谷道场,创造了非油炸方便面新品类,等等。

还有背背佳、商务通、脑白金、宁夏红、营养快线、脉动、王老吉等等被称为是开创了新品类的成功案例。

品类理论宣称,品类战略就是发现(或者嫁接创造)一个市场没有(或未被注意)的新产品类别,从而可以独占该品类市场。创造新品类是创造市场奇迹的灵丹妙药。

独占品类的方法是发明一个新品类名称,并最好将这个品类名称变成产品品牌(注册商标),如商务通、五谷道场,或者是差异化的产品卖点,如乌江榨菜的“三腌三榨”。

创造一个注册商标就可以独占品类?

汉王煞费苦心地将电子书(ebook)“创新”为新品类——“电纸书”(epbook),并为了抢占“品类第一”大打广告:2009年,汉王科技将8000万元豪掷央视;2010年,汉王在电视、网络、平面媒体、终端建设、销售团队等的销售费用由2009年的159亿元增加到303亿元。

这能改变什么呢?汉王科技2011年第一季度亏损4600多万元,电纸书销量和均价双降,其同比降幅分别高达54%32%2010年底存货余额高达46亿元;股价自20105月的最高价875元,跌至2011512日的2389元,跌幅高达727%

背背佳、商务通、宁夏红已经消失,脑白金、雅客V9、脉动的品类规模在缩小。

差异化的或独特的产品卖点(名称)不是新品类,将产品特性的差异化表达解释为创新品类,这是以概念(诉求)混淆现实(品类)的张冠李戴。

什么是新品类?

超出市场现有供给类型的新产品。其实不是创造(也不是发现)新品类,而是企业开发出了未被现有产品满足的新的产品形态,或仅仅是营销诉求层面产品消费特点的广告创意。

商务通这个产品,是在原有产品形态基础上的产品用途的概念创新;背背佳是基于对青少年“习惯性佝偻”这个不良生活习惯的洞察,发现并创造的一种产品解决形态。这些辉煌一时的产品概念创新被认为是创造新品类,是指鹿为马的自我麻醉。

脑白金、白象大骨面、今麦郎弹面、五谷道场等,这些又是什么品类的创新呢?充其量是产品特质层面的创新优化,加上产品概念及广告诉求的创意。

品类理论为了自圆其说,不惜张冠李戴:娃哈哈营养快线是否因为创造了新品类?“早餐饮料”是否构成一个品类?

娃哈哈营养快线在与“同品类”——产品差异不大,但产品概念不同,如农夫山泉的浆果奶昔等的竞争中最后胜出,本质是企业运用了品牌运作的方法,执行了符合市场规律及规则的整体营销行动。

营养快线的成功并不神秘:营养快线选择了最恰当的产品诉求——主打白领(女性居多)诉求早餐情境提示消费场合,这个诉求的创意是洞察到国人对于营养但并不好喝的牛奶的“口味厌烦症”。

除去娃哈哈在渠道上众所周知的运作能力,营养快线选择了正确的产品概念并持续聚焦,运用品牌化的手法确立了品牌影响度,最终剩者为王、一品独大,并不是靠发明了一个早餐饮料品类就支撑起超过120亿元的年销量。

M018品牌是产品挂上品类的“钩子”

品类是同类产品的共同名称,是一个客观存在的现实。同时,随着创新、分化、组合、杂交、跨界、混搭等各种试验,又在催生创新性产品,并随着消费者的增加而扩大了消费规模,形成品类。

对于企业来说,发现、发明(创造)新产品是可能的,但是否能代表或创造出新品类,就不是靠起一个名称就能解决的。

可乐成为品类是可口可乐的创新,也是百事可乐以及很多被淘汰的同类产品共同作用的结果,最终使可乐成为饮料的一个具备规模与价值(盈利性)的品类。

电子产品里的产品创新与淘汰,更可以看到品类的本质属性不是名称,而是顾客消费产品形成的规模与价值,支撑起品类。

万燕是中国VCD机的创新者,但在VCD机上赚到大钱的是爱多、步步高等,万燕在VCD迈入家庭普及化的时候倒下了,爱多也倒下了。这表面看是企业股东之间的争权夺利导致的,实际是DVD淘汰了VCD。如今互联网淘汰了所有影碟机,将影碟机挤入边缘化品类,即使是质量更好的蓝光DVD

可见,企业可以创造新品类,但能否享受新品类的果实,拼的是运营能力而不是创意或领先。

企业靠什么去把握住品类创新的先机呢?答案是靠品牌运营与产品品质。决定市场第一地位的,是企业营销的整合能力,不是创意一个品名宣称代表了新品类。

正确的做法是:以品牌化的优质产品占领消费者心智,并且在消费者心智的认知“抽屉”里为品牌找到一个独特的价值定位,强化这种关联,最终形成差异化的品牌产品认知,驱动品牌在竞争者众多的产品或产品品类市场中占据不可替代的心智认同。如沃尔沃占位安全、飘柔占位柔顺、万宝路占位美国精神、可口可乐占位解渴等。

消费者选择品牌产品的过程是:消费者在产生需求时想到对应的产品类别(大类里可能还有小类,如口渴时可能想到可乐、水、果汁、茶饮料等),购买时选择自己喜欢的品牌,或接受现场促销、转换预期购买的品牌。这就是每天每时都在发生的消费现实,其中,没有发现品类认知驱动力这个“心智魅影”。

品类或者说产品类别区隔,是一个客观存在的现实,品牌产品才是企业占领消费者的武器。品牌化品种是产品占据(甚至独霸)品类的钩子。企业营销的重心是品牌与产品,而不是品类。

大品种(单品销售规模巨大,如红罐王老吉)产品的成功,不在于企业是否首先开创了新品类,而是取决于企业是否具备持续运营能力:做出消费者高满意度的产品,树立品牌与众不同的认知形象,做好与消费者接触的所有类型终端陈列,刺激(消费者折扣/奖励促销)、唤醒(广告/公关活动)消费者的品牌购买行为。

巧克力中的德芙、口香糖里的箭牌、宝洁旗下品牌、肯德基、百威、饼干里的达能、卡夫旗下品牌、联合利华旗下品牌、苹果(ipod/iphone/iMac)、索尼,等等。没有一个品牌产品的诉求是为了宣扬品类:口气清新,来粒绿箭;享受丝滑味觉,唯有德芙。它们不会说口香糖的清口效应,巧克力的丝滑属性,等等。

这些在世界及在中国市场保持持续增长的品牌产品,没有哪个将增长归因于开创了新品类,他们永远在做着规则简单的事情:做好产品、做强品牌、做精渠道、做细管理、提升系统效率等。

消费者需求的是产品(或品类),选择的是品牌。

任何规模化的产品类别里都不可能只有一个品牌。品牌产品要想取得最后的胜利,只有始终专注于可持续增长的关键价值链环节及其驱动力,才能形成核心优势,最终取得压倒性的竞争优势。

M019占领品类的虚与实

品牌产品占领品类有两种情形:大部分已经形成规模的品类,占领市场(渠道)重于占领(顾客、社会)心智,没有市场份额,占领心智就是空谈;一部分具有独特价值的品类,占领心智重于占领渠道,不占据心智制高点,渠道毫无意义。前者需要用“实”(市场份额导向)的品类营销战略,后者需要用“虚”(文化制高点)的营销战略。

“实”的品类营销战略,即市场运作优先于品牌塑造,适用于所有规模化趋势主导的品类。普通消费品如啤酒、饮料、食品、日用百货、电子产品等,决定企业地位的,是中国特色的“渠道拦截、终端垄断”。

对于这类市场,企业在品牌广告上花再多钱,都不能自动转化为现实的产品销量——您的同行可以少花广告费,在消费终端里可以让自己的产品出现而不卖您的产品,您的广告费或许能砸出品类消费的动机,但产品销量都归了竞争对手,这就是终端拦截。

面对这样的行业及市场,在研究心智、品牌知名度、甚至美誉度上投资,都不如在渠道、终端上“优先投资”更现实。

“虚”的品类营销手法,即品牌塑造优先于市场渠道,营销的核心是品牌、产品而不是渠道等,适用于价值化导向的品类。

白酒、葡萄酒、威士忌、白兰地等高端酿酒产品,其本身具有稀缺性、甚至不可复制性,比如茅台、拉菲、波尔多产区酒(AOC)等,这些产品自成一个品类、独占一个品类,其营销的核心就是说明其珍稀、不可复制的因素究竟是哪些,渠道是次要的,因为它们是渠道追捧的产品。

时尚、奢侈品、奢侈品牌虽然有珍稀性,但不可复制性就要差很多,因此这些品类的企业,不仅需要进行品牌营销,渠道能力也会决定其规模大小。

心智重于市场这个原理揭示了价值化品类的“消费驱动力”:先有心智地位,或者说占据心智制高点,市场及消费者才会跟随心智而动。

苹果电脑及手机、平板电脑等,是先占领市场制高点、再带动渠道与销售的典范。苹果享受今天价值化战略的果实,是企业四十年坚持不懈的成果。

虚品类战略并非“虚”在销量上,而是指产品核心是品位、价值感、形象等顾客认知层面,一种文化制高点。

虚与实只是针对不同品类市场的两种路径选择,目的都是占有顾客份额,在驱动销量上,两种战略都是硬支撑。

M020品类定位要正确选择品类营销战略

品类定位的核心,是为了让企业正确选择品类营销战略。品类首创重要,但绝非点石成金的魔法棒。以市场份额为衡量标准的品类第一才具有高含金量。

品类首创(First)不是品类第一(No1)的必然保证。创新增长与可持续增长是两回事:市场给了创新者机遇,但没有为创新者承诺未来。

品类第一不是看谁发明了新名词,而是看哪个品牌的产品最终占据了品类市场份额的No1

品类市场必须能够客观存在并保证一定的规模,即使增长缓慢,但不能很快就消失——这种倏起倏落的品类实际上是“时潮性产品”,缺乏稳定的消费者需求的支撑,如维生素糖果。

企业需要判断的是:品类需求是否稳定?规模市场是否足够大?品类需求的本质是什么?以此为标准判断对于不同规模的品类市场,要采取怎样的营销战略,尤其是产品战略?

1 品类规模与产品战略的关系

以品类规模与产品战略的关系来看,有以下三个基本规律。

1)大品类市场,专注为王。此种品类,聚焦、专注极为重要。要坚定用品牌化产品长期作战的思想,专注、持续地提升品牌与渠道,做到市场份额的第一,这就是品类第一的实至名归。

这些品类就是巴菲特所说的“滚雪球”品类,企业只有专注才能剩者为王,如可口可乐、星巴克等。格兰仕、华润雪花、联想电脑都是专注在大品类市场,以市场份额为核心目标,最后成就了第一品牌的地位。

2)中等规模品类市场,价值为王。应采取价值化定位的战略,将品类市场里最具价值的顾客、渠道或区域市场占领,不必追求低价值品类市场的份额,如对于技术淘汰产品的份额追求毫无价值。

长虹想通过垄断彩管保持份额,实际上将企业资源投入到了一个没落技术产品上,错过了液晶彩电大潮,长虹因此而衰落。

蒸法中式快餐,解决了“中央厨房调配统一风味+门店简单加热食用”的标准化产品输出难题,所以能够运用连锁经营的方法进行大规模复制。真功夫、一茶一座、老娘舅、东方既白等,谁能成为品类第一,决定于各企业价值化战略的持续性。

3)小规模品类市场,快者为王。这些时潮性品类,企业的产品战略必须后发制人,快进快出,即优先考虑一切能快速增加销量的营销组合,比如价格战、促销战等。盛大锦书(Bambook)的电纸书策略就是如此,不会给汉王培养高溢价品牌产品的时间与空间。

之所以出现时潮性品类,或者是本来的消费就是泡沫,如雅客V9代表的维生素糖果、商务通代表的商务PDA、宁夏红代表的枸杞果酒等;或者是首创企业减少、停止或退出了看起来没有胜算的“营销赌博”,如非油炸方便面(五谷道场)、新概念饼干(奇客饼干、网络饭饭等)、维生素功能饮料(脉动、尖叫、康有利)等。

在机会导向的新产品开发中,很多新产品的市场规模及持续性、稳定性,不足以支持长线的培育品牌的运作方式。如果企业认为该品类产品盈利率低或可能亏损,就要及时考虑减少产量或清货退出。

企业的企图心及战略,必须与品类规模的大小、稳定性、价值三要素挂钩,大品类市场要采取大品牌产品(大品种)战略,中品类市场要采取优质化品牌产品战略,小品类市场只要有竞争性的销售战略即可,不需要培养品牌。

品类营销是企业产品营销的高级阶段。品类导向的产品规划,意味着企业从机会性、经验性的增长模式,转入战略性、科学化的增长模式。从现实角度看,有精准品类定位的产品,成功晋级品类第一的概率远远大于游击式的产品。

2产品品类定位的主要原则

1)品类是客观存在的,不是靠发明一个品牌名就“占领”这么简单。

2)第一个进入新品类是重要的,但不是最终成败的决定性因素,后浪可以拍死前浪。

3)消费者需要的是产品(或品类),选择的是品牌产品。

4)品类规模的大小决定了品牌产品的强弱与规模。

 

 

产品营销箴言

 

是否开创了新品类、是否成为品类第一,不是由新概念、新名词说了算,而是由产品的市场占有率说了算。

 
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