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用共感激发故事的呈现 文 / 菅原美千子 更新时间:2011-11-8 9:20:22
 
只有信赖,才能产生“共感”

这章内容将围绕激发“共感”的“呈现”进行讲述。它将告诉我们在此过程中必须要掌握什么样的视点,使用什么样的方法才能构建良好的信赖关系。
信赖源于何处?要激发信赖就必须满足3个要素。
①  说话人的话可信
② 他的言行一致
③ 保持一贯性
被称为“经营之父”的彼得?德鲁克认为优秀的领导者要“获得大家的信任”。没有人会跟随不值得信任的领导。有意思的是,被信赖并不一定等同于被大家所喜欢。领导者人品虽好,但是不被信赖的例子也不在少数。
另外,智囊团代表、多摩大学(日本私立大学)研究生院教授田坂广志(他曾就经营的本质出版了多本著作,并就这一主题做了多次演讲)曾在演讲时说过:“领导者讲的东西必须是自己内心所坚信的。”这指的是表情坚定、不说谎、做人正直。
换句话说就是,言行必须一致。当言行的轴心丝毫不含糊时,就能获得对方的信任。
大企业的领导者使用故事的理由就在此。因此,领导者在讲述自己的个人经历时,必须要考虑到教育意义,以及怎样将个人的经验和教训与公司的理念和价值观结合起来,并形成连贯的故事。只有这样,他们的信念和热情才能变成打动人心的语言,抓住成员的内心,并构建起信赖关系。
平时,下属总注视着领导者的一举一动。只要满足这三个条件的行动越多,下属就会越来越信赖领导者,同时自然而然地产生“按他的话试试”的想法。
另外,成员们也可以从领导者讲话时的表情、态度、语气等方面来判断他的认真度。
我的一位朋友为了能够尽早获得小组成员们的信任,认真地执行着“一旦和成员们约定好,就必须说到做到,无论约定是多么微不足道”。
比如他和下属约定“每天早上第一个到办公室,和每位下属打招呼”。约定宣布以后,他果真遵守了。于是,他很快获得了下属的信任。因为他的行动符合了以上三个条件。





锻炼“呈现力”,提升自己的信赖指数

信赖是从日常行为中累积而来的,但是它也可以从瞬间的判断中得来——那就是“呈现力”。我在给企业研修者和经营者作讲座时,也曾讲过“锻炼呈现力的方法”。
所谓的呈现就是讲话人的“存在”。虽然有点抽象,但是“存在”所指的是讲话人给人的整体印象。比如,我们觉得某人堂堂正正,或觉得他是好人时,肯定是目睹了什么才作出这样的判断。
在评价讲话人的“存在”时,有两个重点。
① 语言信息——讲话人传递出的信息内容和意思
② 非语言信息——讲话人的态度、表情、音调的大小和频率









在和别人说话时候,必须将语言信息和非语言信息同时传达给对方。
根据这一综合信息人们会对讲话人的“存在”作出判断,这种“存在”直接决定着讲话人能不能获得听众的信赖。
比如,下属在向上司报告工作的时候,上司依然埋头于自己工作之中,随便说一句:“我听着呢,说吧。”不管这句话有没有恶意,下属都能感觉到上司的“存在”!
即使传达的是同一件事情,语气欢快的人和语调阴沉的人,获得的评价都会不同。另外,如果讲述的内容本身不正确、不符合逻辑,但讲话人的表情、态度、音调等很明快、舒服,他又会获得怎样的评价呢?
语言和非语言这两个呈现要素,都会影响着“信赖度”。



内心是“呈现力”的基础

为了达到呈现的本质,我们必须遵循这个重点——“存在”。不仅仅是眼睛能看见的,耳朵能听见的。
呈现力的基础是存在于我们内心的东西。
在判断事物的时候,我们会有各种各样的解释和附加意义的方法。不同的方法,就会在判断“存在”中产生决定性差异。
比如,A、B两人都是新营业员。
A是这样理解营业工作的:
“营业就是销售,销售就是忽悠消费者。”
然而,B是这样认为的:
“营业就是能使顾客的生活更加丰富,工作更加美好。”
针对营业这份工作,他们的领悟方法和赋予的意义完全不一样。
更进一步说,A营业员只是将营业作为一种工作,并消极对待,而B营业员却是积极的态度。
这样的差异会导致什么结果呢?即使A先生有了顾客,他也不会全身心投入,脸部毫无表情,未能将商品的优点全部介绍给顾客。







另一方面,B却经常站在顾客的角度思考问题,很快就能和顾客建立起信赖关系,销售额大幅度上涨。
如何认知事物和如何给事物“赋予意义”反映在自己的语言、表情、态度和音调上。
另外,下属对问题的认知很大程度上会受到上司的影响。根据上司理解事物的程度,下属的“存在”会发生变化,而这在很大程度上也可以左右他们的表现。



领导者必会的基本“呈现”方法

我们在聚焦领导者的“存在”的时候,必须思考以下问题。
而要当一个好领导,我们更要经常扪心自问。
?能不能举出一条领导者必须遵守的规则?
?作为领导者,最重要的事情是什么?
?想知道成员们怎么看待自己吗?
?作为领导者,任何情况下都坚决不做的事情是什么呢?
?作为领导者,怎么样做才能使成员们的斗志更加旺盛?
?希望团队在这年创造什么成果?
如果我们能问自己这样具体的问题,我们也就形成了作为领导者“存在”的轴心。
对新任的领导和经理来说,在寻找突破自己原有“存在”的机遇时,更有必要更新自己“存在”的基础。
如果不能很快地回答上述问题也没有关系。重要的是,必须时刻将这些问题牢记在心,并在无意识的情况下形成一个触动点,这是非常重要的。
另外,这种问题的意义并不是以自己为焦点的,而是以成员、小组为重点,并站到对方的立场上去考虑问题。它也为人们思考“领导者所追求的呈现究竟是什么?”这一问题提供了参考的契机。



给你的“呈现”打个分

美国前总统克林顿被称为“倾听者”。克林顿不管是和国家元首对话,还是和宾馆服务员说话,都会像“这里只有你”那样用心倾听。
他的态度和表情都洋溢出对对方的敬意,整个人都在向对方传达“你非常重要”的信息。而身边的人,也会在一瞬间被他的魅力所吸引。
这里的重点在于,即使某个人并没有直接和克林顿进行对话,他在看见这个景象之后,也会作出“这个人是值得信赖” 的判断。这个时候,信赖不必拼命表达什么或是主张什么就能建立起来。

我们经常会无意识地对某人的“存在”作出评价。这是根据“他人的言行而作出的评价”。如果我们对某人的“存在”会产生“他值得信任”或“他说的是真话”的想法,我们对他的印象分就会比较高。一旦印象分增加,人与人之间的信赖关系就会提升了。
同样也有评分下降的例子。当我们看到其他部门的领导无端训斥下属的情景,心里就会产生“绝不在他手下工作”或者“那个人很难相处”这样的负面评价。
然而,高层领导者或身居要职的人,并不只被与自己直接对话的下属或成员所关注,更被周围的人群所注视。另外,如果这个领导者还出现在媒体上的话,那么他的影响力是难于预测的。因为言论不慎而提前结束自己职业生涯的政治人物不在少数。
所以领导者不同的“呈现”,既能给周围带来积极影响,也能带来负面效应。
 
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