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兄弟篇 文 / 肖宾 更新时间:2012-10-22 12:15:06
 

兴亡成败转瞬间

 

 

 

 

 

 

 

要想做成一番事业,只靠个人单打独斗那是成不了气候的。一个好汉三个帮,一个篱笆三个桩,一个人就算浑身是铁又能打多少钉?

做事业靠什么?

兄弟。

在你决定投身商海,走上商海搏击之初的那个起点时,能够被你忽悠进你那个没钱、没高薪、没稳定预期团队的,估计除了老婆,就是兄弟(包含亲兄弟,但不仅限于亲兄弟)了。

上一篇讲了夫妻失和的案例,这一篇专讲商海兄弟的多少劫波。

智联招聘很早就获得了海外资本的投资,事业发展顺利,在都市生活圈里有着广泛的知名度,但就是这个具有广泛影响力、知名度,被众多人士看好的拟上市公司,地震了,原因是高层之间“大打出手”了。

中意复合材料筹划上市已有近两年时间。就在万事俱备、只欠审批之际,中意却因管理层内讧将上市化为泡影。

新东方教育已经是中国商业、教育业的一朵奇葩,该公司在发展道路上,也曾经出现过高管纷争、险些散伙的危急时刻,但在高人的指点下,新东方几大元老纷纷拿出了智慧,树立了长期的发展规划,重新调整了组织机构、管理架构,开始向上市目标挺进,并最终成就了一番奇迹。

更值得关注的是,万通六兄弟在面临分手危机时,创造了“以江湖方式进入,以商人方式退出”的新模式。1995年3月,六兄弟进行了第一次分手,王启富、潘石屹和易小迪选择离开;1998年,刘军选择离开;2003年,王功权选择离开,至此,万通完成了从6个人到1个人(冯仑)的转变。分手后,万通六君子都实现了各自的精彩。冯仑、潘石屹和易小迪成了地产界的大鳄,王功权成了知名的风险投资家,王启富和刘军也在其他领域开创了一番事业。

……

看看这几个不同模式的案例,看到最后,你自然可以看到什么是智慧,什么是真正的义气,而什么是意气与愚蠢。

没钱没市场,如果还没有老婆,那有的只是一腔热血和几个狐朋狗友了,闯荡商海吧。

市场、销售、研发、公关、财务、人事哥儿们几个不分彼此,谁有能力谁就做,拉到单子就是赢家,做出利润就是王道,几年打拼,逢人做小,如商业大腕冯仑语“不是装孙子,要当真孙子”,终于在一片红海之中创出了一条血路。

事业有点小成绩了,梁山泊该排座次了。

宋江宋公明哥哥很狡猾,搞了一个天降石碑,大家的座次都在石碑上刻着呢,你不服?找老天说话去。靠着这种封建迷信、外加流氓无赖的做法,于是乎,鲁智深、武松、阮小二等百多条杀人越货的汉子搞成了一个松散、不规范的组织,一百零八条好汉。

古人可以这样搞,如今怎么办?

“天降石碑”这套肯定是行不通的,可没了天意,谁当董事长?谁当总经理?谁的股权该更多?谁又能服气谁?

曾经有一位大佬总结过:这种历史问题根本就没法探讨。说实在的根本就没有可能确认谁比谁多、谁比谁少,当年那点草台班子,缺了谁,最后的结果都是零,一群零和在一起,这才做成了事业。现如今,江山打出来了,有些银子了,怎么论功行赏?都是一个马勺搅出来的兄弟,一语不合,便是走向冲突,谁又能服谁?

更复杂的是,企业发展到一定阶段后,总是要引进新的人才,新人马和老班底怎么相处?新引进的人才一般都带着自己的管理风格、行事规则,与老企业员工能否融合?晁盖晁天王和宋公明宋大哥怎么排座次?要不是晁天王中了一箭及时归西,梁山泊是不是也得搞场大内讧?

可企业的兴亡成败,就在兄弟们从奋斗到纷争的转瞬间。

 

智联招聘的互相解聘

 

 

先来看看近年来发生的几次企业高层内讧。

2006年,智联招聘获得了澳大利亚Seek公司的投资,Seek以2000万美元的价格购得了智联招聘25%的股权。在首次获得了Seek2000万美元的注资后,智联将大笔资金投入市场营销方面。

2008年智联又获得了Seek公司2亿美元的投资,当时智联招聘公司创始人刘浩曾对《中国经营报》记者说:“我们并不急于上市,而是希望能把智联招聘尽快做成规模最大的企业,这也是投资人希望看到的结果。”有业内人士估算,仅2008年1年,智联的广告费用就多达2.7亿元人民币。

就是这样一家具有广泛影响力、知名度,被众多人士看好的拟上市公司,地震了,高层之内“大打出手”了。

据《中国经营报》报道:

 

2011年7月23日下午3时30分,一封内容为“以赵鹏(智联招聘CEO)为核心的CEO办公室调整高层,解聘了CTO、CFO、一名副总裁及一名总监。”的邮件发到所有员工的邮箱中。由于大家都在紧张工作中,一时都没有反应过来。

不过就在两个小时后的5时30分,第二封邮件发到职工邮箱,称接到董事会授权,上一封邮件不生效,上述4名高管仍担任原职,但包括CEO赵鹏在内的4名高管被解职。

在熬过了一个惶惶不安的周末后,第三封邮件出现在7月26日周一早晨,通过这封邮件进一步明确了,董事会要解除CEO赵鹏及另外3名高管职务的原因是,“(四人)严重破坏公司的正常运作,威胁到公司未来在国际资本市场的公开上市,威胁到全体员工辛劳努力、共同期盼的辉煌目标”。邮件同时还指出“赵鹏伙同雷卫明、陈旭、倪阳平等人阻碍公司调整法律架构,妨碍公司上市计划;企图侵占公司财产,牺牲全体员工利益,谋求团伙私利;在公司内部散布谣言,诋毁团伙以外高管,破坏全体员工团结,妨碍公司平稳运行”等诸多罪证。

为了捍卫自己的权利,赵鹏于当日以个人名义再次向每位员工发了第四封邮件,称三大罪状皆为“莫须有”。他暗指,“由于对公司利益的维护,我不能披露陈明管理团队与投资人历来曾有的分歧、冲突,以及最近这次严重分歧的细节。我也不可以披露那些与投资人没有任何关系的,却导致事态恶化的细节。”

 

尽管事件各方还有各自的说法,但毋庸置疑的是,外界获知该公司如此高层内讧的消息后,其上市进程无疑将大受影响。

 

 

中意折戟上市路

 

 

走在上市的路上,大家谈着理想,唱着歌,突然高官一内讧,什么都完了。除了智联招聘发生过这样的高层地震外,其他公司也出现过类似情况,或者该说比智联的情况还干脆。

河北冀州市中意复合材料有限公司原是目前国内最大的专业玻璃钢产品的生产企业,筹划上市已有近两年时间。就在万事俱备、只欠审批之际,中意却因管理层内讧将上市化为泡影。

据《经济观察报》报道:

 

2008年8月,财富指数公司与中意签订上市财务顾问协议,正式启动上市筹备程序。按照协议规定,中意原股东将25%的股权支付给财富指数资本集团,财富指数承担所有上市费用,协议签订后进行了相关工商变更登记。

2009年6月5日,中意向河北衡水市金融办递交了汇报材料。同时,冀州市政府成立了以主管副市长为组长的中意上市领导小组,并召开了由中意、律师、会计师、投资人和上市领导小组共同参加的上市协调会。2009年7月中意被河北省列为2009—2010年度15家重点扶植上市企业之一,也是衡水市唯一的重点扶植企业。

按照原来的筹划,公司计划2010年2月完成上市文件编制;3月初向中国证监会递交上市材料;2010年下半年完成创业板上市。中意上市后3年内销售收入和利润每年将以不低于30%的速度成长。

 

可意外却发生了:2009年7月12日,中意原董事长常立民尚在北京洽谈业务。然而,公司董事、分管营销的副董事长张英武、董事樊登坤与副总王立虎、监事长刘恩龙召开董事会,提出“罢免常立民董事长及总经理职务”的议题。

根据董事会会议内容,罢免理由分别为:1.常立民未经董事会同意,于2009年的2月份借款100万元给冀州热电厂而造成公司自身资金周转困难;2.不经董事会同意,将正常运行的原公司下属树脂厂变更为其个人控股的公司;3.在公司基建工程、装修、办公设备采购方面未经董事会研究,自行定价、购买轿车及独断专行等问题。会议做出决定,罢免常立民董事长及总经理职务,公司正常工作由王立虎暂行负责,待问题查清后再召开董事会,选举董事长及总经理。

2009年7月13日,当常立民从北京赶回单位,才得知上述事项。同时,单位公章、财务章及个人印章已被其他董事拿走。

常立民告诉记者,董事会的召开不符合中意章程。章程规定,召开董事会应提前十天通知各董事;而此次所谓的召开董事会,公司大股东(常立民本人)及二股东(财富指数董事沈京)从未接到会议通知。他认为,此次董事会并不合法。

7月24日,中意在没有告知常立民和董事沈京的情况下,到冀州市工商局变更了营业执照,并将张英武变更为法定代表人,成为中意的实际控制人。

临近上市企业高管出现剧烈变动、法人代表突然更换,这让辅导上市的财富指数资本集团坐立不安。根据证监会的有关规定,公司上市前管理层重大变动,将影响上市工作,导致企业上市搁浅。

2009年9月,财富指数资本集团与中意达成和解。根据协议,财富指数资本集团无奈撤股退出。

 

 

忍住意气拿出智慧

 

 

有云的地方,就有天;有人的地方,就有江湖。天下人,熙熙攘攘,皆为利来利往。

但怎么才能获利?

看看上面谈到的这两起内讧,大家获利了吗?

闹成这样,最终的结果会如何?确实是,可能有一派会失败,那一派人马被你悉数斩落马下,你的道理、理论、权威、方向得到了贯彻,你会胜利。但杀敌一万,自损三千,大家凑在一起是为什么而来?是为彼此争斗而来吗?闹得街知巷闻、闹得行业皆知、闹得监管部门不管你都下不了台、闹得媒体记者不报道你们这些事都算漏新闻,闹成这样有意思吗?

公司以后还要不要发展?大家以后在江湖上还混不混?把彼此的名声都搞臭,确实是一时快意,但大家以后还怎么见客户?谁还敢跟你们做生意?内讧下去,必然有成王败寇,但成真的就是王吗?

赢者掌控公司,掌控大局,但是不是还得善后?还得想公司怎么发展?当时闹得欢,后来的烂摊子是不是还得你收拾?

败者离开公司,是不是还得继续养家糊口、做事业继续打拼?新起点一定比老起点好吗?闹成这样,谁赢了?有必要把问题搞成只有“双输”这个答案吗?

内讧的公司年年有,只是脸孔不同,剧情都相似,例子这里就不再继续举下去了,结果无非是败者早死,赢家晚死。

难道就没有别的解决途径了吗?

忍住意气、拿出智慧,中国商海里已经有成功度过劫波的案例存在了,值得分享。

 

 

新东方三驾马车险些散伙

 

 

1995年深冬,俞敏洪赶往加拿大、美国,开始了他的最重要游说之旅。从加拿大的温哥华到多伦多,从美国的波士顿到新泽西州、芝加哥,再到西海岸的洛杉矶,俞敏洪驾着车,冒着北美漫天的飞雪艰难行进,到处寻找往昔的朋友。在曾是北大团委文化部长徐小平的家中,在北大英文系的老同事王强家中,俞敏洪开始了他的游说。俞敏洪给他的朋友们讲近几年国内发生的变化,讲中国社会给人们带来的发展机遇,当然,他谈得最多的还是新东方,讲新东方的现在、困难、机遇和挑战。俞敏洪的朋友们激动了,他们没有想到,他们在国外苦苦追求的成功之路,俞敏洪在国内开始实施了。俞敏洪的游说获得了巨大成功。他刚回到国内,徐小平就从加拿大飞回来了,不久,王强、包凡一、杜子华、何庆权也回来了,新东方的领导层迅速聚集了一批从海外留学归来的学生。从那时开始,新东方开始出现三驾马车时代,即俞敏洪、王强、徐小平。当然,所谓的“三驾马车”到后来逐渐更具象征意义,因为新东方的领导层不断地增加新的血液。

王强推出了他的美国口语教学法,总结出了学习美国口语的6大技巧。有着丰富人生阅历的徐小平办起了新东方出国留学咨询处,为找不到人生定位的青年进行人生策划和设计,使许多处在迷茫中的青年找到了方向,获得了成功。杜子华则开创了中国首家英语电影听说班,为准备出国的留学生找到了一条培训口语、听力和语感,了解西方文化和生活的最佳途径。包凡一创办了英语写作中心,还和何庆权合作编写了《留学书信写作指南》,指导学生充分展示自己,把自己推销出去,努力进入国外的一流大学。

对各位“海归”的加盟,俞敏洪按照惯例无意中实施了“分封制”:一人负责一块地盘,先借给开办费,业务百分之百属于自己,开班上交15%的管理费,其余归自己。这样,徐小平管留学、签证、移民和咨询,王强负责基础英语培训地盘,包凡一分到了出版地盘。而且,诸位都是副校长,不在学校拿工资,各自种自己的一亩三分地。四只老虎一只猴,新东方在英语教育领域展现了极强的爆发力,由此也形成了新东方“诸侯割据”的“分封制”格局。

到2000年初,随着新东方出国英语培训的比例逐步降低,基础英语培训出乎意料地得到扩张,引发了各路诸侯对新东方业务没有辐射到的领域(如计算机培训、教学软件)的垂涎。胃口扩大和攀比心态的膨胀、利益边界严重混淆和重叠致使各路诸侯之间的矛盾冲突、相互攻伐加剧,俞敏洪精心设计的、独创的、曾经非常有效地支持了新东方原始积累的制度隐患开始显现。

曾有媒体对当时的内讧场面做过生动的描述:

 

2001年8月27日,俞敏洪正在跟人谈话,副校长王强的秘书推门进来,交给他一封信。信封上贴着条子,要求签写收信回执。信的抬头是“尊敬的俞敏洪董事长”。

两位校长,北大英语系80级同班同学,北大英语系任教的同事,1996年开始是新东方的同志,一墙之隔,鸡犬相闻,却要秘书传书,岂不蹊跷?

王强的信,历数俞敏洪的过错、新东方的弊端,正式作出了辞职、退股、离开新东方的决定。

8月28日晚,新东方紧急召开临时董事会。王强提出了一系列要求,并给出了时间表,必须提交董事会讨论、决议。与此同时,副校长徐小平向俞敏洪递交了辞去董事的辞呈,加码支持王强。

新东方“三驾马车”中,三去其二,新东方的未来命运如何?

紧急董事会之后,监事会主席包凡一加棒,说:“如果王强离开新东方,我也离开新东方。”

紧急董事会开成了董事辞职会。

11月21日,俞敏洪在召开股东大会时,提出一条“关于徐小平是否当董事重新投票”的提案,历数徐出尔反尔、意气用事、立场不端正等毛病,请股东讨论。表决结果,以压倒性多数通过了俞敏洪的提案,徐小平的董事职务被罢免了。

 

几方当事人纷纷攘攘,新东方三驾马车面临分崩离析的局面。

 

 

50亿元前景照亮前程

 

 

在如此局面下,怎么办?

一个处理不慎,多年辛苦的企业就算不解体,也将面临重挫。但新东方人忍住了意气、拿出了智慧,总算渡过了难关。

和君咨询集团董事长王明夫写过一篇题为《新东方战略转型和组织再造》的文章,该文对新东方的此次转型做过细致的描述:

和君咨询于2000年春季受聘为新东方的管理顾问。和君咨询从管理咨询的角度对局势的基本诊断是:

1.各个关键人物“自种自收、分灶吃饭”的业务模式和利益机制,是矛盾和冲突的核心症结。重新构建业务模式和利益机制,是集体走出危机的基础命题。

2.缺乏统一的、能够惠及并约束全员的组织功能体系,是危机爆发的直接原因。发育出统一的市场营销和品牌管理功能、产品研发功能、质量测评和控制功能、人力资源开发功能、后勤保障功能等,是新东方能否走向未来的关键。

随着对新东方了解的不断加深,和君咨询师对新东方的商业价值有了全新的发现。几个现象:1.一年二十几万人次的人流量,导致新东方后勤方面卖盒饭都一年能挣几十万元,新东方门口卖烤山芋和卖盗版碟的小商贩都盈利颇丰。2.新东方的教材教辅和音像制品销量甚大,在新东方简陋大厅内的一个小书店,一年的营业额都可达到几百万元的规模。某出版社2000年度占大头的码洋都是与新东方有关的书籍和音像作品。3.广州、上海的新东方分校开张,周边的房租和商铺全面提价,连附近饮食摊位卖的馄饨包子都涨价。4.办理汇款的邮局、换外汇的银行或黄牛、做快餐的麦当劳、肯德基等,纷纷盯上和靠拢新东方。5.新东方的网站,登录的人流量非常大,堪称中国学校和公司网站之最。

透过上述现象,和君咨询敏感地意识到,新东方的商业价值,应该不止于这种“办班——收费”的学费来源,它或迟或早还可开发出基于人流的一系列商业模式,演绎成为当时资本界上炙手可热的新经济主题。比如说,它可能衍生出后勤商业、人才服务、门户网站、图书出版、商业物业、教育房地产、文具玩具甚至卡通形象等领域的商业模式。无疑,这些基于人流的商业模式,将是新东方或现实的或未来的商业价值的重要开发方向。站在这个角度来理解,新东方在学员人流方面潮水般的增长过程,实质上就是新东方商业能量聚合与蓄积的过程。

如此看来,新东方有着这样的特点:传统的培训收费和后勤商业能够确保资本收益的安全边际,而基于人流的新经济商业模式则提供了充分的成长潜力和想象空间。假定新东方是一个公司,那么这样的一个公司该值多少钱呢?新东方学员可望达到35万人次/年,经过和君咨询的谨慎测算,如果新东方做好人才分工和提高管理效率,可望从每一学员人次中赚取250—300元的净利润,那么公司的年净利润额将可达到1亿元左右。假定新东方上市,综合考虑其品牌影响力、行业情况、增长趋势和未来的商业潜力,市盈率该能达到50倍左右。由此推断,新东方应该值50亿元。

如果抽象掉复杂和烦琐的人头盈利量测算和多少有些“微妙而武断”的市盈率定位,那么这个估值过程可以表达为如下这样一个傻瓜测算:

新东方价值=(35万人次×250-300元利润/人次)×50倍市盈率=50亿元。

新东方值50亿元,创业元老或关键人物如果变身为公司股东,谁都可以变成亿万富翁!和君咨询的这个论断,对所有新东方人来说,是震撼性的和激动人心的,同时也是疑惑不解的和将信将疑的。那时候的新东方,是一个即将散架的乱摊子。有业界人士笑话说:和君咨询真敢胡说八道,新东方也值50亿元?一群教书匠刚挣了点小钱就奢望成为亿万富翁,做梦!

和君咨询抛出的这个50亿元的“大饼”,逆转性地让新东方乱局中的所有事主改变了看待利益大小的口径和视角。他们之间一直以来纠缠不息的眼前利益纷争,陡然变小,甚至可以忽略不计或不足挂齿。人们开始审视自己的真正利益所在,开始考虑如何寻求妥协和保持合作以求那份真正利益的到来。

在专业咨询公司的协助下,新东方几大元老纷纷拿出了智慧,树立了长期的发展规划,重新调整了组织机构、管理架构,开始向上市目标挺进。

 

 

化干戈为玉帛

 

 

2002年年底时,在接受笔者采访时,回头再看过去这一两年的人事浮沉,现在的俞敏洪显得轻松洒脱,当时老俞谈道:“1995年、1996年,我把徐小平、王强这两位从美国请回来时,主要靠的是哥儿们间的情谊,民主萌芽体系在当时已经产生,但这种民主体系是建立在以自愿为基础的友情上的,不是靠制度来明晰的。在进行决策时,我可以考虑他们的意见,也可以不考虑,最后的决策违背他们意愿时,他们也没办法。”

“2001年时,我发现自己在新东方的权力过大了,大家很容易会跟风,这非常不利于企业的发展,而这是由于我个人在新东方的历史地位所致,所以必须要进行组织制度上的重造,而重造就要涉及某些人的调整以及调整是否愉快的问题。”

在接近2001年年底的一次新东方董事会上,从王强、徐小平到俞敏洪,昔日创业的“三驾马车”全都提出要离开新东方,会场上有人泣不成声。回忆起这段经历,俞敏洪说:“尽管大家在当时闹出了一些问题,但从现在看,实际上那时大家谁都舍不得离开新东方。现在大家也仍旧没有离开新东方,王强虽然不再做CEO了,但依然是新东方的董事,徐小平现在还在新东方做留学咨询方面的事,下一次新东方董事选举,再次被重新选入董事会的可能性很大。新东方的这几位创业元老都没有在新东方之外自己另办公司。我们之间还经常保持着联系。”

老俞当时还谈道:“一个企业要想获得长远的发展,首先要有长期发展的战略计划,然后是要有能力执行这个计划,这就要求设立一个合理的企业治理结构,这个合理的企业治理结构应该是由董事会作出战略上的决策,由管理层去执行。而我发现国内企业在这方面存在两大问题,一是董事会与管理层分不开,二是董事会与管理层分离严重;‘分不开’会导致企业的发展战略不明确,‘分离严重’会导致董事会与管理层的对立,都不利于企业的发展。新东方现在已经摆脱了这种局面。”

此后,新东方进入稳定发展阶段。

2006年9月7日,新东方教育科技集团在美国纽约证券交易所成功上市。新东方上市前的几天。正在美国路演的俞敏洪接通了国内新东方董事徐小平的电话,回忆过去,两人在电话中聊到当年创业史时不禁感慨万分。说到兴奋处,俞敏洪忍不住对即将赴美的徐小平说:“小平,顺便带点新东方招生简章过来,在纽约地铁里发一发……糨糊就算了,这里有的是不干胶!”

俞敏洪与新东方终于成了这个时代的知识偶像、财富标签。

相比于那些失败的案例,新东方成功地走过了纷争。一个企业、一个团体要想做成一点事业,一定要树立长期发展观念,要看到未来的饼有多大,要有智慧去控制住意气之争,如果只低头看着彼此的饭碗,只会纷争不断,最终大饼吃不到,眼前的饭碗也会抱不牢固。

 

 

万通曾经的兄弟纷争

 

 

有的读者可能会说,新东方的案例不实用,他们当年能够画出一个50亿元的大饼来,这样大的利益足够让大家放弃成见,先团结起来,可很多公司就算团结起来,迎来的还是日常经营,还是稳步发展,没有那样大的利益导向,是不是就没法团结了?

也不是,除了新东方跨越危机、重归于好的案例外,万通六兄弟的分手案例也值得参考,看看他们如何把兄弟意气转化为“商业逻辑”。

万通是六兄弟联手起家。1991年6月,王功权与冯仑、刘军等人在海南成立了海南农业高科技投资公司(万通前身)。成立之初,王功权是法人代表、总经理,冯仑和刘军是副董事长,王启富是办公室主任,易小迪则是总经理助理,后来的潘石屹主管财务中心。

经过在海南、在北京的几个项目,六兄弟们一不小心成了资本家。

钱多了,斗争就来了。

按照王石的回忆,当时冯仑曾问王石:“我们在北京的两个地产项目都很成功,盈利也有一个多亿吧。钱多了,兄弟就要分家,你有什么分家的经验?”

王石乐了:“1988年万科进行股份化改造的时候净资产只有1300万,哪有如此巨额资产分配的经验?”

1994年秋天,万通六雄在广西西山开会,这次会议在万通历史上被称为“分裂会议”。表面上的矛盾是冯仑和潘石屹而起,最简单的说法是,当时的冯仑要干事,而管钱的潘石屹不给钱,矛盾就比较尖锐了。然后就分了。

结果虽然一样,但就其过程仍是各有各的说法,好像一场《罗生门》的现代商业版。

有人说,当时冯仑在美国不接王功权的电话,易小迪在广西成立了新万通,绰号“潘老财”的潘石屹在北京宣布独立,王起富在大连搞贸易公司。

有人说,冯仑以江湖义气和太极拳等事缓则圆的方式聚合众雄的价值观,已经开始与企业的发展出现了某种不平衡。这可以归因于冯仑内心蛰伏不息的英雄主义情愫与商业现实之间的冲突。

有人说,从人事的角度上来说,当企业做到一定的规模,大家都太能干,而且都是老板之才,这本身就会有问题。

有人说,冯仑、王功权从体制出来,带着鲜明的体制内的思维烙印,反映在公司的组织建设上,会有门卫、通报,依然有着机关的影子,公司里流动着中国传统的世故人情。而潘石屹则海派得多,个人的兴趣和爱好,则决定了他和张欣两口子喜欢那个调调。同样追求权力,潘石屹有些权力是明的,而因为从政的关系,冯仑有些权力则是暗的,这和冯仑的从政经历和背景有关,政治必然有暗的权力。

有人说,谁谁谁拍拍巴掌就从万通走了,那债务什么的都是谁谁承担了。

各种分析、各种缘由都在,能说清楚吗?

扯不清楚,六个人一个锅里搅了几年,好似一场离婚,哪里说得清楚啊。

冯仑在《野蛮生长》一书中,对这一段艰难岁月有过第一手的描述:

 

慢慢地,个人对生意的看法、理解不一样了,有的人不愿意做商业,有的人不愿意做金融,公司战略上出现分歧。我坚持做的事大家也可能会让我一次,另一个人坚持做大家也能让了,但到第五个人的时候已经没资源可让了,那这个人就会有意见;强行上马的项目做得顺利还好,做得不顺利就会招致怨言。其中最闹心的就是收购东北华联,当时内部有分歧,比较积极主导的是我和功权,花7000万元收购了,属于买卖上市公司比较早的案例(在国内是第三个收购上市公司的案例)。然而之后的整合一直不顺利,我们不断派人收拾局面,搭钱搭人搭精力又不赚钱,内部意见非常大,最后赔了4000万元。这时我的权威就受到挑战了。由于资源的分配导致对业务方向的看法不同,加上有时互相妥协,造成的直接结果是6个人互相之间都没权威了,这时,已经孕育着必然分开的力量了。

和其他民营公司不同的是,我们在第一利益即个人和个人之间没有金钱矛盾(当时很多民营企业动刀子是在这个层面上出问题),而是在第二利益即事业方向(公司战略)与企业管理上发生不可调和的冲突,结果是6个人都很苦恼,因为拥有奋斗的共同价值观基础,在万通之前大家就认识,我们的理想情怀是一样的,我们不想分开。1994—1996年,几年里6个人没事就凑在一起讨论究竟应该怎么走,有的人难受得哭了。外人很难想象我们当时痛苦到什么程度。

当时在海南我们卖出去一块地,赚了5000万,后来买方出事了,他们反过来咬我们一口,说我们有问题,想让我们把钱退给他。相关部门立案了,有大领导批示封我们的账,功权在海南很难决定妥协不妥协。其他人都觉得我们没犯法,但功权判断危险非常大,有可能会被置于死地。最后功权含着泪,掐了电话不听我们的,答应人家签一个城下之盟。当时对方非常不讲理,最后是在夜总会的包厢里逼着我们签了字,退钱不说,另外还给他26%的利息。这一单生意没有按照6人意见一致的原则做,但功权认为这一次他挽救了我们。其他人表示不满,怪他连电话都不接;后来又把这块地买回来,里外里损失一个亿,这是我们在海南唯一的损失。之后,功权感到特别委屈,有一次在南宁郊区洪秀全起义的一座山上开会,又提起这件事,功权极其痛苦,一个人跑到山上哭去了,我们不得不散会,四处去找,找不到人大家很担心,这里面包含太多复杂的感情。

……

那时我住在保利大厦1401房间,潘石屹住在楼下,我们很痛苦地讨论着,等待着,就像一家人哪个孩子都不敢先说分家,谁先说谁就大逆不道。

 

潘石屹也曾回忆道:“我非常珍惜和怀念我们曾经一起创业的那段历史,但每一个人都太有自己的主见了。”

就在6个人都很痛苦,都很矛盾的时候,三个契机让事情有了戏剧性的转变。一是1995年,王功权去了美国管理分公司,在美国吸收了很多商务、财务安排的方法以及产权划分的理论。二是1992年,张维迎把《披荆斩棘,共赴未来》这篇文章带到了英国,张欣看到这篇文章后很兴奋,决定回国,张维迎就把张欣介绍给了冯仑。通过冯仑,张欣又认识了潘石屹,两人开始谈恋爱。张欣对问题的看法完全是西式的,认为他们之间不行分开就可以了——她把西方商业社会成熟的合伙人之间处理纠纷的商业规则带给了万通。

王功权和潘石屹都接受了西方的思想,开始劝说冯仑。冯仑开始不同意,但后来去了一趟美国,见到了著名经济学家周其仁。两人聊得很投机,冯仑讲了困扰自己已久的问题,周其仁讲了“退出机制”和“出价原则”,给冯仑以很大启发。于是,6个人中的3个人接受了新的游戏规则。

回国后,冯仑提出“以江湖方式进入,以商人方式退出”。虽然是商人方式,但冯仑等人只是对资产进行了大致的分割,并没有锱铢必较,还是保留了传统的兄弟情义。走的人把股份卖给没走的人,没走的人股份平均增加,把手中的某些资产支付给走的人。

1995年3月,六兄弟进行了第一次分手,王启富、潘石屹和易小迪选择离开;1998年,刘军选择离开;2003年,王功权选择离开,至此,万通完成了从6个人到1个人(冯仑)的转变。

从第一次分手到最后王功权离开,冯仑等人也越来越接受和认可了这种退出机制。冯仑回忆道:“最早潘石屹发给我们律师函,指出不同意就起诉时,我和功权特别别扭,像传统中国人一样认为那叫‘忒不给面子’。但越往后越成熟,最后我和功权分开时只请了田宇一个人,连律师费都省了,一手交支票,一手签字。”

分手后,万通六君子都实现了各自的精彩。冯仑、潘石屹和易小迪成为了地产界的大鳄,王功权成了知名的风险投资家,王启富和刘军也在其他领域开创了一番事业。

冯仑提出由万通六君子操作的“以江湖方式进入,以商人方式退出”模式怎么样?

相比于那样互相内讧、互相揭老底、互相诬告、互相要整死对方的高层兄弟之争又如何?

2011年,万通二十周年,六君子又重新聚首,在庆典上重新回忆当年往事,几多感慨,台下众人也不禁欷歔。这样的商业组合,闯荡二十年,要有智慧啊。

 

 

 

 

 

 

兄弟之争的背后

 

 

有人的地方,就有江湖。江湖之中就有纷扰。

兄弟之争的背后是什么?

有的人看到兄弟之争背后是理念分歧;

有的人看到兄弟之争背后是利益纷争;

有的人看到兄弟之争背后是人性作怪……

但从某种角度来看,兄弟之争的背后实际上是在考验当事人的气度、智慧。

面对纷争,怎么解决?

灭了他?说服他?情、理、法?选哪条路?

智联那样邮件公开矛盾的路?

中意那样突然罢免的路?

新东方那样长期规划出发的路?

还是万通这样商人方式退出的路?

……

道路千万条,不要只看最近的那条,看你有没有智慧选择其他的道路,或许绕个弯而已,但效果更好。

一个企业要想做大,管理是第一位的。如果连创业兄弟这关都过不去,连这个组织协调能力都没有,又谈何发展呢?

商战万千,此类商战最寻常,此关不过,无以图发展,无以谈团结,诸君,慎察啊。

 

 

 

 

商战之道:

 

首先要明确,创业伙伴是公司中最难管理的一个环节,这一管理难题不攻克,公司发展无望,文中几个案例充分说明如果创业元老迈不过利益关,迈不过大富贵前的考验关,迈不过只能共艰苦、不能共富贵的关口,那事业必然功败垂成。凡创业团队必对此关口提前应做好心理准备。

创业兄弟之间基本上都有着浓浓的情谊,如何把情谊化作事业的助力,而不是让情谊成为阻力,这需要智慧,既不能损害公司利益,也要留给往昔情谊体面,这对管理者的情商是较高的挑战。

要牢记,就算实在在一个团队里团结不下去了,也没有必要像一些公司那样,去闹得你死我活,世界很大,有风度、有智慧地离开,同样精彩。江湖有时很大,江湖有时很小,没必要把事情做绝。

 

 

 
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