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第九章 忽视员工的智慧 文 / 刘孝明 更新时间:2012-6-20 18:42:59
 

——独断专行,浪费员工的智慧

 

集思广益、群策群力,这两个成语在不同的场合听过了无数次。

同样是这两个成语,在不同的场合见到的次数,却少得可怜。

原因在哪呢?

原因就在于我们的老板习惯雇用的员工特别是一线员工的手和嘴为他办事,而没习惯在雇用员工手和嘴的同时,也雇用员工的脑子为他办事。

关于员工的智慧,笔者曾多次看到过这样的一则故事。

 

某外资企业香皂生产线上的香皂盒出现一定比例的漏装现象,也就是说,有些香皂盒里面没有装香皂就下了生产线。针对这个难题,这个外企召集了几位博士学位的工程师来攻克,经过半年多的努力,耗资数百万美元后,解决方案终于出来了:在生产线上设置了一个类似于X光照射的设备,就像乘坐火车和飞机前的安检设备一样,没有装肥皂的空盒马上就能被透视和检测出来。外企管理层对这个方案很满意。

 

面对同样的难题,中国的一个企业则把这个问题交待给了生产线上的一位小工,让他想出解决的办法。这位小工冥思苦想之后,给出了解决方法:他把车间里常见的、为了通风降温的两只大铁风扇,放到香皂生产线的两侧,对着生产线上的肥皂盒狂吹,没有装上香皂的空盒,因重量轻,很快被风吹下生产线,而装了香皂的盒子,因为重一些所以依然在生产线上。

 

同样的难题,一个企业花费了数百万美元,而另一个企业则只用了两台大风扇就把难题迎刃而解,员工的智慧不可忽略啊。

员工的智慧如此强大,为什么在很多企业里都没能好好的发挥出来呢?

 

1.  没有激发员工智慧的操作方法

 

思想决定行为,行为决定习惯。有了激发员工智慧的思想后,还得有激发员工智慧的具体行为与方法,才能让员工自我智慧的激发变成他们工作和生活中的一种习惯。

怎么操作呢?那就是多问

 

在丰田,有一种著名的工作方式,那就是凡事问五个为什么。

以丰田生产方式的创始人大野耐一提出的问题为例:为什么美国的生产率是日本的八倍!回答:那是因为日本的浪费是美国的八倍!那为什么日本的浪费是美国的八倍?一直追问下来,通过这一连串的问答,让工人认识到问题的根源在哪,从而使员工对工作提升或对公司某项决定的理解及执行力变得更强。

 

因此,我们在做决策时,可以问下自己的直接下属:你是怎么看的,依据是什么,从而加强对第一手资料的分析。

战略确定后,可以问自己的下属:你说说,我这样做,是因为什么?从而让下属在思想上对自己的决定产生认同感。不然,下属想不通或不认同,执行起来就容易出现偏差。

在准备具体执行之前,可以问问自己的下属:有没有更好的方法?从而减少盲干猛干的概率,而提高巧干的概率。

在遇到困难的时候,可以开个头脑风暴会议来问问下属:大家一起来说一说,怎么来搞定这件事。从而让下属有创造性的去工作,让下属为提升工作效率或降低费用出点子,达到群策群力的效果。

 

2.  对员工智慧缺乏体系化运用

 

同样的一个数据、同样的一个信息、同样的一个方面,不同的人看到后,就会产生不同的想法与作用。

   比如对手推出了某个新卖点,销售人员可能会想到从价格方面进行对抗;销售经理可能会从新产品开发该如何借鉴并差异化方面给公司提供参考;而老板则可能从这个卖点得到另一种灵感。

所以,将各类信息及员工的合理化建议进行整理归类,并上报储存,为公司的各项决策提供真实的材料,为不同层次的人从战略战术的角度发现亮点提供帮助,从而有利于公司的科学决策。

其次,对于具有普及作用的方法建议,公司完全可以把它们加以总结并进行推广,通过大力度的推广应用,让公司产生更多的效益。

否则,只给合理化建议发奖,而不将合理化建议应用到实处,那不是一种明显的浪费吗?

 

 

孝明感言+解决方法

 

 

心高气傲,把自己当作无所不能的战神,却忘了神都是被人送上神坛的!

一个在思想上不重视员工智慧的领导,比一个在行为上不重视员工智慧的领导更可怕。

虽然说“听大多数人的意见,与少数人商量,最后我一个人说了算”也是管理的一个真谛,但至少在“我一个人说了算”的前面,还有两句话“听大多数人的意见,与少数人商量”。

只有我们从思想上重视员工智慧,给员工发挥工作智慧的机会;在机制上予以激励,从时间、经济物质、荣誉、职务等方面配套执行;在工作习惯上让员工多问几次为什么,多想几次有没有更好的办法。员工的智慧才能为企业带来真正的价值。

  不是说领导的主要职责之一就是调动大家的积极性、发挥大家的潜能吗?

  那就从让员工多提一些合理化建议开始吧。

记住,无论是老板还是管理者,你要发挥的是团体的智慧而不只是发挥自己的智慧。孤家寡人永远都是团队智慧的天敌,别忘了员工除了手和嘴在为你工作以外,还可以用脑为你创造更多的价值!

  让激发员工的智慧成为一种习惯!

 
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